现代学校管理的先行者

——辽宁省沈阳民族艺术学校“3M管理模式”探索 

健全统筹有力、权责明确的教育管理体制，就是为了使学校千头万绪的工作可以预测和计划，可以组织和指挥，可以协调及控制。

吴文鹏认为，以前校长是集“制片人、编剧、导演、演员”于一身，事必躬亲，没完没了。现在，只当“制片人”，做校长该做的事，实现了管理身份的转变。

辽宁省沈阳民族艺术学校成立于1997年，目前是东北地区规模最大的民办中等职业学校。建校16年来，校长吴文鹏一直在实践、思考，如何才能改变传统的管理模式，真正把教师从繁杂的事务性工作中解脱出来，从而真正实现“一切为了孩子”的办学宗旨。近年来，吴文鹏和他的团队所创立的“3M管理模式”引发了教育界越来越多同仁的关注，在日前召开的“学校3M管理研发与应用”论证会上，来自全国各地的教育专家给出了同一个评价：用3M模式进行学校管理，人际关系变得简单了，矛盾减少了，效率也提高了。

学校管理的“四大弊病”

办学之初，吴文鹏遭遇了很多校长都有的经历：每天一早到办公室，从中层领导到普通教师，你请示，我汇报，川流不息。一天下来，说不清解决了多少问题，就是觉得身心疲惫。

“每天置身于繁杂的事务中，还有时间去思考办学吗？如何实现‘一切为了孩子’的办学宗旨？”凡事爱琢磨的吴文鹏敏锐地觉得学校不能这样办，经过一段时间的观察和总结，他发现了学校管理的“四大弊病”：“四不清”、“四同样”、“四不能”、“四没有”。

“四不清”：部门职能不清；各岗位的职责区别不清；各岗位分工不清；工作配合不清。

“四同样”：同样部门的管理内容、方式因领导者变化而变化；同样的岗位，工作标准因人而异；同样的工作反复研究；同样的失误反复出现。

“四不能”：经验不能很好总结；失误不能及时纠正；资源不能充分利用；质量不能持续提高。

“四没有”：工作没有依据；操作没有流程；考核没有标准；过程没有记载。

发现了弊病，但是怎么改变？在吴文鹏辗转纠结的时刻，他找到了改变的突破口。吴文鹏把学校“别具一格”的管理部拓展为拥有专职研究人员12名、兼职研究人员40余名的“教育管理技术研究所”，主要研究人员全部来自一辈子从事教育工作的学校校长和相关专家，每年投入科研经费达60万元以上。

“探索建立符合学校特点的管理制度，完成学校现代管理制度建设，从此成了我们艰巨而光荣的任务。”吴文鹏说。2010年，《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》正式颁布，明确提出要建立学校现代管理制度，让他们更加坚定了探索的决心。

科学研究来不得半点虚假，更要耐得住寂寞和辛苦。在吴文鹏的带领下，他和他的团队走上了科研兴校的十年漫漫之路。研究也经历了一个从无到有、从小到大、从零散到集中、从低级到高级的发展过程。

2003年以前，他们研究的是学校单项工作制度，特点是零散、不规范。学校管理基本是“人治”阶段。这是情感型、经验型，随意性的管理。

2004年开始，他们形成了学校“制度汇编”。2006年编辑了《学校质量手册》、《学校管理手册》，具备了管理制度体系雏形。学校管理基本是“人治”加“法治”，以“人治”为主。这是以经验为主，以制度为辅的管理。

2008年学校形成《学校管理手册》一本、《部门执行手册》16本、《岗位操作手册》16本，约200万字，管理制度体系初步形成。学校管理基本是“法治”加“人治”，以“法治”为主。这是以制度为主，以经验为辅的管理。

2009年至今，学校管理制度体系每年修改完善、推陈出新、更换版本，持续提高。学校管理进入了科学化、系统化、人性化的“法治”阶段。学校包括校长在内的所有人的职务行为都置于制度的管控之下，这是制度大于权力的管理。

2011年至2012年，他们编著出版了《3M管理模式》、《事业单位3M管理模式》、《学校3M管理模式》3本专著。

2013年，沈阳民族艺术学校自主研发的“3M管理系统办公自动化软件”开始试运行，学校管理正式进入了低碳化、集约化、高效率运转的新阶段。

何谓“3M管理模式”

“‘3M管理模式’是学校内部管理技术和方式的总称，是学校内部管理的工具。它由模块、模板、模型构成。‘模’字的汉语拼音声母和英语的单词字头为‘M’，我们设定M1为模块，M2为模板，M3为模型，故称3M。”面对困惑的记者，吴文鹏详细介绍了“3M管理模式”。

模块是“3M管理模式”的主体部分和基本架构，具有决定意义和支撑作用。模块由决策模块、执行模块、监察模块3个模块构成。

模板是“3M管理模式”的主要部分和主体架构，具有指导作用和说明意义。由体制模板、文化模板、战略模板、机制模板、机构模板、岗位模板、工作模板、日程模板、制度模板、资源模板等10个管理模板构成。

模型是“3M管理模式”中的基本部分和具体架构，由学校方方面面的工作和相应的工作依据构成。模型可以完成工作的相对固化和传承。

“‘3M管理模式’的表现内容由划分技术、设计技术、制作技术、应用技术和评价技术构成。即全面划分管理内涵，整体设计管理要素，系统制作管理文件，规范应用管理工具，客观评价管理实践。”吴文鹏具体解释说，划分技术是对学校功能、部门职能、岗位职责、工作内容、工作依据及工作安排的划分；设计技术是依据国情、域情、校情，按照对模块、模板、模型的划分内容进行填充、细化、实操性内容的设计；制作技术是依据设计的结果，形成学校管理工具的制作；应用技术是依据管理工具实施管理的规范方式；评价技术是对学校管理水平、工作效果的自我评价。

基于“3M管理模式”的基本理念，沈阳民族艺术学校把学校全部工作划分为3部分：即对人的管理部分，对事的管理部分，对物的管理部分。各部分内容由38类工作构成，各类工作内容由1554项具体工作构成。每项具体工作对应一个具体规定，每个规定内容都控制在“目的、依据、责任、时间、地点、事项、程序、标准、资源、预算、文件、载体”等12个内涵条款之内。开学的计划，过程的实施，以及学年度的总结等，都有明确的具体依据。学校的所有岗位行为，都有明确的具体规范。学校的所有工作结果，都有明确的具体标准。

新模式怎么实施？吴文鹏总结，“3M管理模式”的实施特点体现在“两据、两化、两传承”——工作起始讲依据，工作结果讲数据，工作优点能固化，工作质量能优化，工作过程有记录，工作经验能传承。

以“工作起始讲依据”为例。2010年，学校新任命的杂技教研室主任，带领学生到日本演出，对日本学校经常进行防地震演练感触很深。回国后，他马上安排杂技专业的学生进行了一次防地震逃生演练。演练结束，当这位主任自得地向吴文鹏“邀功”时，却被批评没有按规定执行工作，因为逃生演练是校长办公室的职责并有相对应的规定。该主任在没有以规定为依据、没有请示、没有工作方案、没有相关部门配合的情况下，擅自组织此类活动，对学校整体工作形成了影响，是典型的乱作为。通过此事，学校干部员工更加明确了“工作起始有依据”的道理。

再以“工作过程有记录”为例。一次学生的圣诞节活动，就要有若干个记录过程。包括《圣诞节活动方案》、《圣诞节活动分工明细表》、《圣诞节活动财务预算表》、《圣诞节活动安全预案》、《关于圣诞节活动的请示》、节目演出串联词和活动总结、改进措施……由此，通过活动过程的记录，学校会进一步总结工作得失，去其糟粕，取其精华，力求活动逐步趋于完善、完美。

“健全统筹有力、权责明确的教育管理体制，就是为了使学校千头万绪的工作可以预测和计划，可以组织和指挥，可以协调及控制。”谈起学校自主研发“3M管理模式”的初衷，吴文鹏面带自豪、语气平静。

新模式解放了谁

如今，走进吴文鹏的办公室，这里整天都是静悄悄的。现在学校内部管理的态势已呈现按手册找岗位、按岗位找工作、按工作找规定、按规定找程序、按程序找标准、按标准去操作、按操作去评估、按评估定质量、按质量选优劣、按优劣论奖罚的制度化局面。学校的常规工作一般不请示、不研究，只汇报和统计。校长办公会逐渐递减，由每周数次、每周一次、双周一次，到现在的每月一次。

“我们现在开会是解决明天的事。开会的内容由研究具体事项‘治表’，到研究具体规定‘治根’。应用3M管理模式，使学校工作运行井然有序。工作启动，以文件为依据；工作执行，以文件为程序；工作检查，以文件为标准；工作结果，以文件为评价。工作的沟通往往见字不见人。”吴文鹏轻松地说，现在解放了自己，但是感觉很“孤独”。

吴文鹏认为，以前校长是集“制片人、编剧、导演、演员”于一身，事必躬亲，没完没了。现在，只当“制片人”，做校长该做的事，实现了管理身份的转变。在工作执行中，都有明确的“导演”和“演员”，如果“剧本”中规定需要校长参与，校长只是“演员”而已。新模式把校长从繁杂的事务中解放出来，实现了管理方式的转变。

“以前开会是就事研究事，现在是就事研究规定，一次性从根本上解决问题。现在会议越开越少，效率越来越高，实现了管理自动化；实现了管理行为转变。”学校副校长兼办公室主任孟祥林对实行“3M管理模式”带来的变化，感触颇深。他说，以前上下级之间管理行为是人见面（口头），后来是纸见面（文件传递），现在开始了电子文档见面（无纸化办公），真正实现了管理状态的转变。以前是上下级忙得焦头烂额，总结起来又不知干些什么。现在全校各单位各明其职、各负其责、各得其乐。

“经过十几年的努力探索，我校真正实现了管理理念转变，真正把科研兴校、依法治校的管理理念落到了实处，达到了工作有依据、过程有证据、评价有数据；优点能固化、质量能优化、经验能传承的科学管理的高层次水平；实现了管理身份的转变。”面对成绩，吴文鹏谦虚地说，“我不过是做了我该做的事，关于‘3M管理模式’的研究还远没有结束。”