ARTCITY第三期海报

基于当时的分析，我认为需要解决美术馆的公众参与度问题，需要先从美术馆与本区域内有组织的机构以一种互赢的方式建立合作关系，从而建立一种长期有效的合作模式，这是区分于企业赞助模式的一种美术馆作为主体出发的公益性模式，作为资金争取的对象，企业的CSR（企业社会责任）中不少会有对于公益性机构的支持。而这种支持更多是面子上的漂亮和到腰包的钱，在公众教育职能的实现上却还得依靠公共教育项目，而在美术馆林立的如今，美术馆的公共教育项目多参差不齐且无具有针对性的计划与方案，当然这离不开大部分美术馆展览的不确定性，此中，如随机、临时以及低龄化等问题，在不少美术馆的公共教育中都难以避免。对此，帮助促生一种自发进行学习的社会重合型群体或许是一种值得尝试的方法，这也是能够寻找可控的有记录的同时也是有效自发的公众参与美术馆观展与学习、体验的群体的一种方法。若能初步建立起一个覆盖的网络与落地站点，那么美术馆的观展与学习群体会是以可记录的长期的方式增加的，而后需要的也就是时间和稳定了。

基础的工作能有多基础

估摸着刚毕业的大学生大都会有些好高骛远，内心也少不了桀骜不驯，尤其是文艺青年和如今追求个性的新时代未来主人们，而屋顶的辉煌哪里离得开地基的牢固，谁都想舒服轻松，却没想过成功哪有什么捷径，至少因为艺术城市这个项目我成了和社区大爷大妈，书店、咖啡厅店长和员工以及商场员工和管理者都能做朋友的人。或许比起自上而下的改革，我觉得自下而上的建设更能满足我一步步成长的愉悦感。

虽然我饮食上是急性子，但在执行上却明白，心急吃不了热豆腐嘛，包子要一口口吃，现代人的步子多是太急了的。美术馆本就是文化领域的事，文化又哪里是能急得来的呢？何况是做和社会公众基础对接的工作更是如此。

美术馆是服务行业，不是地产，就如同学生教育一样，按我们国家的性质来看，公立性质的美术馆应该是为人民服务的服务机构，而民非性质的美术馆应该是为公益和社会公众服务的公共服务机构，而“美术馆公司”不在此话题下，这种大多傀儡馆长背后老板说了算或者老板自己假冒馆长，以更为惊奇的方式服务于经济效益或者老板没想明白的春秋大梦。那么服务行业又怎么能那么不重视自己的客户呢，客户可是上帝，大概是因为美术馆的客户没给够钱，市场规律要绕过去还是很难的，但是从自身的工作出发，给公众与观展群体创造愿意为你服务买单的意识，不管人家买不买单，这一层客户关系也是算建立起来了的。

客户整合管理应该是企业管理的重要部分，在缺乏企业意识的美术馆而言，这一部分工作的缺失是普遍的，或者大多是像我这种对这类工作不甚专业的人在进行，其根本还在于不少美术馆在口头上有着资金缺乏的各种理由，却在实际制度设定上，缺少对于客户整合管理的详细合理的模式。还在于美术馆的如展览、公教以及其他等等产品并不具有广泛意义的产品属性，更多用于满足资方或合作方的需求。观众是美术馆的最普遍意义的客户，这一点大多数美术馆可能并没有从服务业的角度去考虑。新兴行业总有各种问题，不难的方法便是从传统行业学习经验，毕竟对于国内的新兴而言，其实美术馆早已是一个比较健全和长久的行业领域了。

美术馆的观众可能性是极为广泛的，如果有一些特殊的展览，吸引的群体甚至可能来自全球各地，南京艺术学院美术馆曾经的如《奥托·迪克斯作品展》、《乔治·布拉克——立体派创始人中国首展》以及《向培根致敬——贝瑞·焦尔收藏的弗朗西斯·培根“马厩”画室作品展》等展览都吸引了不少来自全国各地各行各业的观众。然而值得注意的是，这些观众耗费的应归于展览成本的产出，他们的学习和教育是通过各个不同展览支出所得到的，而并非落地于一个美术馆本身的品牌，当然这个原因很复杂，包括如馆藏作品长期展陈的吸引力、公共教育的体系与系统等等，上述的困难非一朝一夕，时间和人才都很重要，而客户的整合管理却是可以在实行初期便能见到不小效果的工作。曾经偶尔的美术馆观展行为如何成为一种周期性的生活习惯，还是需要从许多层面去考虑。但当客户资源经过组织化和社交化的引导，与美术馆很容易建立一种互动和区域功能模块的归属感。如今不少地产都在区域内增加了文化艺术设施配套，如剧院、美术馆、文化艺术中心等等，但是多有空置无用的嫌疑，归其原因还是由于模块本身的软实力不够，互动关系也未做考量，最终也就真真走向一所文化模块的空置结果了。